Pas de règles : extraits exclusifs du livre Netflix

Contenu

• Extraits de livres exclusifs : les bonus nuisent à la flexibilité
• La rémunération basée sur la performance réduit la performance
• Les meilleures personnes motivent les salaires fixes
• Pourquoi devriez-vous payer des salaires plus élevés que quiconque
• Payez plus que votre valeur marchande personnelle
• Attirer et retenir les meilleurs talents
• Les cadres supérieurs connaissent leur valeur marchande
• Demandez toujours : combien ?!

Rarement a un livre de gestion aussi enthousiaste que "No Rules" par le fondateur et PDG de Netflix Reed Hastings et Erin Meyer, professeur à la célèbre université de gestion INSEAD à Paris. Les auteurs révèlent de nombreux secrets du succès du fournisseur de streaming et présentent en même temps des principes de gestion et d'organisation radicaux et efficaces. Par exemple, que les entreprises ne devraient pas être une famille, mais plutôt une équipe ou pourquoi les meilleurs salaires sont meilleurs que les bonus et favorisent la densité des talents. Dans ce qui suit, vous pouvez lire - avec l'aimable autorisation d'Econ-Verlag - des extraits exclusifs du livre ...

Extraits de livres exclusifs : les bonus nuisent à la flexibilité

En 2003, nous avons découvert que les primes nuisent à la réussite commerciale. Patty McCord et moi nous sommes préparés pour la réunion hebdomadaire de l'équipe de direction. Un nouveau système de bonus pour les top managers était à l'ordre du jour. Nous avons passé des heures à discuter des objectifs de performance appropriés et de la façon dont ils étaient liés au salaire.

Chaque système de bonus est finalement basé sur l'hypothèse que vous pouvez prédire l'avenir de manière fiable et fixer un objectif à tout moment qui sera également pertinent plus tard. Mais chez Netflix, où nous devons être en mesure de réagir rapidement aux changements soudains, nous n'avons aucun intérêt à voir les employés récompensés en décembre pour avoir atteint un objectif fixé en janvier. Il existe même un risque que les employés se concentrent sur un objectif plutôt que de faire ce qui est dans le meilleur intérêt de l'entreprise pour le moment.

Beaucoup de nos employés hollywoodiens viennent de sociétés cinématographiques comme WarnerMedia ou NBC, où une grande partie de la rémunération est liée à certaines mesures de performance financière. Si vous visez à augmenter votre bénéfice d'exploitation de 5 % cette année, vous obtiendrez le bonus - souvent 25 % de votre salaire annuel - si vous vous efforcez d'augmenter votre bénéfice d'exploitation. Mais que se passe-t-il si une division doit se réaligner dans cinq ans pour rester compétitive ? Le réalignement s'accompagne d'investissements et de risques qui peuvent réduire la marge bénéficiaire de cette année. Le cours de l'action peut également baisser. Quel manager serait prêt à le faire ? Pour cette raison, des entreprises comme WarnerMedia ou NBC peuvent ne pas être en mesure de changer profondément au fil du temps.

En plus de cela, je ne pense tout simplement pas que les employés les plus performants feront tout leur possible pour essayer de les attirer avec de l'argent. Les cadres supérieurs sont intrinsèquement axés sur le succès et utiliseront toute leur énergie pour cela, que vous essayiez ou non de les attirer avec un bonus. J'aime cette citation de l'ancien PDG de Deutsche Bank, John Cryan : « Je ne sais pas pourquoi on m'a proposé un contrat avec un bonus, car je vous promets que chaque année, chaque jour, je ne serai pas plus ou moins dur je « Je travaillerai parce que quelqu'un me paie plus ou moins. » N'importe quel gestionnaire digne de son salaire dirait la même chose.

La rémunération basée sur la performance réduit la performance

Les résultats de la recherche le confirment : une rémunération basée sur la performance est payante pour les tâches routinières, alors qu'elle réduit la performance dans les activités créatives. Le professeur Dan Ariely de l'Université Duke décrit ce qu'il a trouvé dans une étude fascinante de 2008 :

Nous avons présenté à 87 participants une série de devoirs qui nécessitaient de l'attention, de la mémoire, de la concentration et de la créativité. Par exemple, nous leur avons demandé d'insérer des pièces de puzzle en métal dans un cadre en plastique et de lancer des balles de tennis sur une cible. Nous leur avons promis des récompenses en espèces s'ils faisaient le travail exceptionnellement bien. Nous avons dit à environ un tiers des participants au test qu'ils recevraient un petit bonus, un autre tiers nous avons promis un bonus moyen et le dernier tiers un bonus élevé, en fonction de leurs résultats. Les résultats nous ont surpris. Ceux à qui on a offert des récompenses moyennes n'ont pas fait mieux ou pire que ceux à qui on a offert des récompenses faibles. Le plus révélateur, cependant, était le fait que le groupe promis les récompenses les plus élevées a obtenu de moins bons résultats que les deux autres groupes sur toutes les tâches.

Les résultats ont également été confirmés dans une étude du Massachusetts Institute of Technology : Offrir une prime plus élevée a entraîné de moins bonnes performances.

Les meilleures personnes motivent les salaires fixes

Le travail créatif nécessite une pensée libre. Cependant, si notre attention est partiellement occupée par la question de savoir si nous serons assez bons pour obtenir la récompense, alors nous ne sommes pas dans cet espace cognitif ouvert qui abrite les meilleures idées et les opportunités les plus innovantes. Nos performances se dégradent. Les gens sont plus créatifs lorsque leurs salaires sont suffisamment élevés pour ne plus avoir à se soucier de leur niveau de vie. Cependant, leur créativité souffre s'ils ne savent pas s'ils reçoivent des prestations en espèces supplémentaires. Des salaires élevés - et non des primes de performance - encouragent la capacité à innover.

Lorsque nous avons décidé de ne verser aucune prime sur nos salaires, nous avons été surpris de pouvoir attirer beaucoup plus de talents de haut niveau. De nombreuses entreprises pensent qu'elles ne seront plus compétitives si elles n'offrent pas de bonus. Nous avons trouvé le contraire : plus de personnes de haut niveau viennent chez nous que chez nos concurrents car nous consacrons tout le budget dont nous disposons en salaires.

Imaginez que vous êtes à la recherche d'un emploi et recevez deux offres. Une entreprise vous offre 200 000 $ plus un bonus de 15 % tandis qu'une autre vous offre 230 000 $. Quelle offre choisir ? Pour le moineau en main, bien sûr, pas le pigeon sur le toit : 230 000 $. Vous savez exactement combien vous gagnerez à l'avance - vous ne prenez aucun risque. La renonciation aux primes liées à la performance permet d'offrir un salaire de base plus élevé et ainsi de fidéliser des salariés très motivés sur le long terme. Tout cela augmente la densité des talents. Mais rien n'augmente davantage la densité des talents que de payer des salaires élevés aux employés et de les augmenter au fil du temps pour s'assurer qu'ils continuent à surpasser le marché.

Pourquoi devriez-vous payer des salaires plus élevés que quiconque

Peu de temps après que nous ayons pris la décision de faire un effort supplémentaire pour embaucher et retenir les meilleures personnes, Han, un ingénieur logiciel senior, est venu me voir et m'a dit qu'il avait un candidat fabuleux pour un poste vacant. Ce candidat, Devin, possède des compétences rares qui apporteraient une valeur ajoutée considérable à l'équipe. Mais il a demandé un salaire presque deux fois supérieur à celui des autres programmeurs de l'équipe. Même Han n'a pas gagné autant. "Je sais que Netflix bénéficierait énormément de lui, mais est-ce juste de le payer autant ?", s'est demandé Han. J'ai posé trois questions à Han :

• "Est-ce que l'un des programmeurs de son équipe actuelle était assez bon pour occuper le poste chez Apple que Devin venait de quitter ?" - "Non."
• "Est-ce que trois des employés actuels de Hans seraient aussi productifs ensemble que Devin seul ?" - "Non."
• "Si une marraine fée lui proposait de remplacer certains de ses programmeurs actuels par Devin, secrètement et sans contrainte, cela serait-il bon pour l'entreprise ?" - "Oui."

J'ai dit à Han que je pensais qu'il pouvait facilement se permettre d'embaucher Devin. Nous embaucherions quelques programmeurs de moins à l'avenir et utiliserions cet argent pour payer Devin ce qu'il valait. C'est cela l'augmentation de la densité des talents. Han avait l'air pensif. « Les personnes ayant les capacités de Devin sont très demandées en ce moment. Si nous modifions notre stratégie de recrutement pour rémunérer Devin, je veux m'assurer qu'un de nos concurrents ne l'attire pas avec un salaire encore plus attractif."

Nous avons décidé de parcourir le marché pour voir combien nos concurrents seraient prêts à payer pour le talent de Devin. Nous paierions alors un peu plus que la plus élevée de ces offres salariales.
L'équipe de Devin a développé certaines des fonctionnalités de base qui définissent la plate-forme Netflix aujourd'hui. Parce que je voulais que tous nos employés apportent une contribution aussi importante à l'entreprise que lui, nous avons décidé d'utiliser la même méthode pour fixer les salaires de toutes les futures embauches.

Payez plus que votre valeur marchande personnelle

Dans la plupart des entreprises, négocier les salaires revient à acheter une voiture d'occasion. Vous voulez le travail, mais vous ne connaissez pas le montant maximum que l'entreprise est prête à payer, alors vous essayez d'évaluer ce que vous pouvez demander et où se situe le seuil de douleur de l'autre côté. L'entreprise spécule sur votre ignorance afin de vous embaucher pour le salaire le plus bas possible. C'est une excellente méthode pour acheter un employé en dessous de sa valeur, avec pour conséquence qu'il migrera vers un concurrent quelques mois plus tard en raison d'une offre légèrement supérieure.

Netflix, en revanche, veut payer le salaire avec lequel on peut attirer et garder les meilleurs employés. En conséquence, les conversations avec les candidats visent à leur faire comprendre que, d'une part, vous avez une idée approximative de ce que le candidat pourrait gagner dans d'autres entreprises et, d'autre part, que vous les paierez un peu plus que cela.

Prenez l'expérience de Mike Hasting (non liée à Reed). Mike travaillait pour Allmovie.com à Ann Arbor, Michigan lorsqu'il a été interviewé pour un poste dans l'équipe Netflix qui effectue ces évaluations. Il avait hâte de déménager dans la Silicon Valley, mais le coût de la vie en Californie est si élevé qu'il ne savait pas combien d'argent demander. Il a donc lu des livres sur les négociations salariales et a discuté avec plusieurs amis. Ils lui ont tous conseillé de garder pour lui des informations précises. "Vous risquez de sous-estimer votre valeur et Netflix essaiera d'en profiter", a déclaré un ami. À l'aide d'un calculateur de paie local, Mike a décidé que si les choses devenaient difficiles, il facturerait le double de ce qu'il gagnait maintenant.

Il a étudié comment il éluderait poliment toutes les questions salariales, mais au cours de l'entretien, il a expliqué au responsable des ressources humaines ce qu'il gagnait et ses attentes salariales. Par conséquent, pendant tout le voyage de retour au Michigan, il s'est blâmé car il ne pouvait qu'être aussi stupide. Mike était allongé sur son lit à Ann Arbor et regardait son affiche préférée d'Hitchcock lorsque le recruteur de Netflix a appelé. "Vous m'avez offert 30 % de plus que les 100 % d'augmentation de salaire que j'avais demandé !" Son futur patron a précisé : "C'est au-dessus de la rémunération habituelle du marché pour quelqu'un avec vos qualifications."

Attirer et retenir les meilleurs talents

Tout d'abord, un employé nouvellement embauché se sentira motivé par son salaire le plus élevé. Mais bientôt ses compétences augmenteront et les concurrents appelleront et offriront des salaires plus élevés. S'il vaut son argent, sa valeur marchande augmentera et le risque qu'il change augmente. De ce fait, il est paradoxal que la quasi-totalité des entreprises dans le monde suivent un système d'ajustement des salaires susceptible de diminuer la densité des talents en incitant les salariés à déménager.

Des études le confirment : on gagne plus en changeant d'entreprise qu'en restant chez soi. En 2018, l'augmentation annuelle de salaire par employé aux États-Unis était d'environ 3 % (5 % pour les cadres supérieurs). Un employé qui a démissionné et a déménagé dans une autre entreprise gagnait en moyenne entre 10 et 20 % de plus. Donc, rester dans le même travail est mauvais pour le portefeuille.

Le modèle Netflix consistant à verser aux employés un salaire qui se situe dans la partie supérieure de leur valeur marchande est si inhabituel qu'il est difficile à comprendre. Dans un environnement où l'excellence est attendue, l'option la plus rentable à long terme est de payer un peu plus que le salaire du marché. Il est préférable d'avoir des salaires un peu plus élevés que nécessaire et d'accorder une augmentation avant qu'un employé ne demande ou même commence à chercher un autre emploi, afin qu'année après année vous puissiez faire venir les meilleurs talents du marché pour attirer et lier. Il en coûte beaucoup plus cher de perdre des employés et de trouver des remplaçants que de payer trop cher au départ.

Les cadres supérieurs connaissent leur valeur marchande

Les recruteurs appellent souvent les employés de Netflix (et probablement les personnes talentueuses de votre entreprise aussi) et essaient de les faire travailler dans d'autres rôles. Vous pouvez parier que la société de braconnage a de l'argent et est prête à le mettre sur la table. Que pensez-vous que vos employés devraient faire lorsqu'ils reçoivent des appels comme celui-ci ? Aller aux toilettes avec le téléphone et ouvrir le robinet tout en chuchotant dans le téléphone ?

Ils le feront probablement, et ils ont fait de même chez Netflix jusqu'en 2003, lorsque des discussions au sein de l'entreprise ont commencé sur le paiement de salaires aux employés dans la fourchette supérieure de leur valeur marchande personnelle. Peu de temps après, le chef de produit Neil Hunt est venu voir Patty et moi et a signalé que l'un de ses principaux ingénieurs, George, avait reçu une offre pour un emploi mieux rémunéré sur Google.

Nous étions tous les deux contre le fait d'offrir plus d'argent à George pour rester, et nous avons tous les deux estimé qu'il était déloyal de sa part de se présenter pour un autre poste dans notre dos. Sur le chemin du retour à Santa Cruz cet après-midi-là, Patty renifla : « Aucun employé ne devrait être irremplaçable ! Quand Patty a sauté dans ma voiture le lendemain matin, elle a dit : « Reed, ma tête a failli éclater cette nuit-là. Nous sommes stupides! Georges est irremplaçable. Pas vraiment. » Elle avait raison. Il n'y avait que quatre personnes dans le monde qui avaient la même expertise en algorithmes de programmation, et trois d'entre elles travaillaient chez Netflix. Si nous laissons partir George, d'autres entreprises pourraient approcher les deux autres.

Nous avons réuni des cadres supérieurs - Neil, Ted Sarandos et Leslie Kilgore, entre autres - pour discuter de ce qu'il fallait faire avec George en particulier, et avec tous les recruteurs en général qui recherchaient nos meilleurs talents. Ted a déclaré: "George avait raison de se présenter à un concurrent pour savoir combien il valait - et nous serions mal avisés de ne pas lui payer un salaire qui est juste du marché maintenant que nous le savons aussi. De plus, s'il y avait d'autres personnes dans l'équipe de Neil à qui Google pourrait offrir le même travail, nous devrions augmenter leurs salaires du même montant. Cela correspond à leur valeur marchande actuelle. »

Leslie a pris la parole et nous a dit qu'elle faisait déjà ce que Ted a suggéré : « Je dis à tous mes employés, renseignez-vous sur le marché et contactez les recruteurs - je leur donne également une liste des noms des recruteurs spécialisés dans des emplois comme le sien. . Je veux que tous les employés choisissent activement de rester. Je ne veux pas qu'ils restent parce qu'ils n'ont pas d'autres options. Si vous êtes assez bon pour travailler chez Netflix, vous êtes assez bon pour avoir des alternatives. Lorsque vous savez que vous avez le choix, vous pouvez prendre une bonne décision. Travailler chez Netflix devrait être un choix libre, pas un piège."

Nous avons donc décidé non seulement d'accorder une augmentation à George, mais également que Neil devrait décider à quels membres de son équipe Google offrirait probablement ce poste, puis augmenter leurs salaires. C'est ce qu'est le paiement basé sur la valeur marchande personnelle. Ensuite, nous avons dit à tous les managers de ne pas attendre que leurs employés leur présentent l'offre d'emploi d'un concurrent avant d'augmenter leurs salaires. Si nous ne voulions pas perdre une employée dont la valeur marchande augmente manifestement, nous devrions augmenter son salaire en conséquence.

Demandez toujours : combien ?!

Lorsque le marché se réchauffe et que les recruteurs appellent, les employés deviennent curieux. Peu importe ce que je dis, certains prendront ces appels et se présenteront. Si je ne leur en donne pas la permission, ils le feront dans mon dos et sortiront sans me laisser le temps de les retenir. Un mois avant que je fasse cette déclaration, nous avons perdu un cadre de haut niveau pour lequel nous ne trouverons pas de remplaçant équivalent. Quand elle est venue vers moi, elle avait déjà pris l'autre position. Je ne pouvais plus rien faire. Quand elle m'a dit qu'elle aimait travailler chez Netflix, mais qu'elle gagne maintenant 40 % de plus, cela m'a agacé. J'aurais pu lui offrir la même chose si j'avais su que sa valeur marchande avait tellement augmenté ! Pour cette raison, je veux que mes employés sachent qu'ils peuvent parler à d'autres entreprises autant qu'ils le souhaitent, à condition de le faire ouvertement et de nous dire ce qu'ils ont appris.

Les nouvelles recrues demandent souvent à Ted : « Êtes-vous sûr de vouloir que je prenne ces appels, Ted ? Ne serait-ce pas déloyal ?" Depuis que George est venu voir Neil avec l'offre de Google, sa réponse a toujours été la même :" C'est déloyal de le faire dans notre dos et de cacher à qui nous parlons, mais cela nous aide tous quand aucun secret n'est gardé sur les entretiens d'embauche et Netflix reçoit les données salariales."

Dans le cas où les recruteurs appellent, la règle de Netflix est la suivante : avant de dire merci, demandez : « Combien ? »